Nowe Życie Gospodarcze

Rozmowa z
MARKIEM PILAWSKIM,

działaczem gospodarczym

 

JAK POWSTAŁ KAPITALIZM
W POLSCE (1)

Jak zrodził się pomysł utworzenia spółki akcyjnej "Flamal"?

Był rok 1983. Byłem wtedy już od 16 lat pracownikiem naukowym Politechniki Warszawskiej, kiedy mój były student Krzysztof Flakiewicz - poprosił mnie wraz z kolegą na rozmowę. W czasie rozmowy ujawnili, że chcieliby zawiązać spółkę akcyjną. Podobno nie uchylone przez ówczesną władzę ludową fragmenty kodeksu handlowego na to zezwalały. Zaproponowali współpracę.

I zgodził się pan?

Tak, choć wtedy zupełnie nie wiedziałem, co to jest spółka, a spółka akcyjna w szczególności, a także jakiś kodeks handlowy. Przedłożoną propozycję potraktowałem bardzo poważnie. Proszę pamiętać, jakie były wtedy czasy w Polsce. W atmosferze powszechnego zniechęcenia wszystkich do wszystkiego, praca nad czymś zupełnie nowym i nie znanym budziła dreszczyk emocji.
Każdy z nas zapraszał do współpracy kolegów, najlepszych z najlepszych. Tak powstałapierwsza grupa założycieli, licząca 44 osoby.
Były to głównie osoby z wyższym wykształceniem technicznym lub uniwersyteckim. Jako założyciele spółki musieliście zapoznać się z kodeksem handlowym...

Tak. Krzysztof dysponował wówczas jedynym egzemplarzem przedwojennego wydania kodeksu handlowego Allerhandta. Nie było wtedy kodeksu handlowego na rynku, nie znali go zupełnie urzędnicy oraz niektórzy prawnicy. Odbijaliśmy ten 1000-stronicowy kodeks na ksero i poznawaliśmy jego treść. Dla mnie, jako człowieka o ścisłym umyśle, był on objawieniem. Zafascynowany byłem logiczną konstrukcją tego dokumentu prawnego wprowadzonego w Polsce w 1934 r. przez Józefa Piłsudskiego. Kiedy została zarejestrowana
spółka akcyjna? Spółkę zarejestrowaliśmy w 1983 r. jako osobę prawną pod firmą:
WIELOBRANŻOWE TOWARZYSTWO TECHNICZNO-PRODUKCYJNE "FLAMAL” SA.

Dzień rejestracji spółki był dla nas świętem, a dla naszego prokurenta - 72-letniego Władysława Ostrowskiego - dniem wielkiego wzruszenia. Będąc bowiem prokurentem w przedwojennej spółce akcyjnej, nie sądził, że dożyje czasów, kiedy w Polsce powojennej będzie znów prokurentem. Niekiedy urzędnicy na naszego kochanego Pana Władysława mówili "prokurator"- nie znając terminu prokurent. "Flamal" SA był pierwszą w powojennej historii Polski spółką akcyjną osób fizycznych i pierwszą formacją kapitalistyczną
na tle gospodarki socjalistycznej.

Jaki był zakres działania spółki?

Głównym zakresem działania spółki było wdrażanie najnowszych osiągnięć polskiej myśli naukowo-technicznej w różnych dziedzinach życia gospodarczego i w ekologii.

Czy statut spółki umożliwiał wam realizację tak ambitnych zadań?

Statut spółki był bardzo okrojony, nie wolno nam było korzystać ze wszystkich zapisów kodeksu handlowego i zaprzeczał istocie spółki akcyjnej, a mianowicie: nie wolno nam było przez trzy lata wypłacać dywidend; nie wolno było wykonywać obrotu akcjami na rynku; akcje mogły być tylko imienne i ulokowane. Nie uniemożliwiało nam to jednak realizacji zadań .statutowych firmy i jej rozwoju, Nauczyliśmy się też omijać te zakazy.

Jaki był kapitał spółki?

Wtedy był to kapitał finansowy 440 000 zł, czyli ok. 20 średnich krajowych pensji.

Jak wyglądały akcje spółki?

Akcje spółki "Flamal" miały postać materialną. Były to arkusze formatu A4, obustronnie zadrukowane w sposób przewidziany w kodeksie handlowym. Nasze akcje były drukowane na specjalnym papierze w Państwowej Wytwórni Papierów Wartościo-
wych. Miały oznaczenie serii i numer kolejny w serii. W sumie spółka wyemitowała siedem pakietów akcji o seriach od A do G,
przy czym każda seria miała inny, charakterystyczny kolor. Wszystkie akcje były imienne, ale były wśród nich także akcje uprzywilejowane, akcje zwykłe oraz akcje gratisowe. Każda akcja miała odcinki potwierdzające wypłatę dywidendy. Były one drukowa-
ne przy użyciu przedwojennych matryc. Każdy akcjonariusz przechowywał swoje akcje w domu, natomiast w firmie prowadziliśmy tzw. Księgę Akcji i Księgę Akcjonariuszy. Księgi prowadził i nadzorował prokurent spółki. Księga Akcjonariuszy dokumentowała wszystkie zdarzenia związane z nabywaniem i zbywaniem przez danego akcjonariusza akcji spółki. Księga Akcji dokumentowała zdarzenia związane z nabywaniem i zbywaniem danej akcji przez kolejnych akcjonariuszy.

W jakich okolicznościach został pan dyrektorem generalnym i prezesem zarządu spółki?

Pierwszym dyrektorem generalnym i prezesem zarządu spółki był Krzysztof Flakiewicz. Pełniłem wtedy obowiązki dyrektora Biura ds. Nowych Uruchomień i zajmowałem się budowaniem podstaw przyszłego rozwoju spółki. Po pewnym czasie, za zgodą Krzysztofa Flakiewicza, zarząd dokonał zmiany na stanowiskach. Krzysztof został dyrektorem ds. rozwoju Propozycja objęcia tej funkcji w firmie nie była dla mnie zaskoczeniem, nie była też przyjęta natychmiast. Byłem wtedy pracującym naukowo adiunktem, człowiekiem wy-
rwanym zza politechnicznego biurka. Zdawałem sobie sprawę z odpowiedzialności, jaka ciążyła na dyrektorze, odpowiedzialności wobec urzędów i wobec akcjonariuszy. Długo się zastanawiałem. W końcu wyraziłem zgodę, nie wiedząc jeszcze, w co się pakujemy. Ale wtedy wszystko było pierwsze. Zobowiązania w imieniu spółki mógł, zgodnie ze statutem, podejmować:
a) dyrektor generalny,
b) dwóch członków zarządu lub członek zarządu i prokurent.
Zapis ten był zresztą przyczyną nieporozumień.

Wspomniał pan o niemożności obrotu akcjami na rynku publicznym. W jaki sposób zatem dochodziło do emisji i sprzedaży kolejnych pakietów akcji?

Był to bardzo ostry zakaz. Wydawać by się mogło, że jest oczywisty, bowiem nie istniał wtedy publiczny rynek akcji. Zachodziła jednak obawa, że to my możemy ten rynek zorganizować. Stąd prawdopodobnie ów zakaz. W tej sytuacji utworzyliśmy wewnętrzny rynek akcji. Powołaliśmy Biuro Obrotu Akcjami i opracowaliśmy Regulamin Obrotu Akcjami. Była to pierwsza w Polsce powojennej giełda, na której dokonywało się zakupów i sprzedaży papierów wartościowych w postaci akcji materialnych spółki „Flamal". W Biurze Obrotu Akcjami zakupów dokonywali akcjonariusze spółki i ich znajomi. Ogólna liczba akcjonariuszy spółki wzrosła do 162 osób, a liczba akcji - do 1000. Tyle można było wówczas w Polsce zrobić. Akcjonariusze, kupując akcje oczekiwali, że spółka będzie im wypłacała dywidendy.
Tak, akcjonariusze począwszy od trzecie go roku działalności spółki mieli regularnie wypłacane dywidendy. Ale nasi akcjonariusze byli wspaniali - dywidendy przeznaczali regularnie na zakup przyszłych akcji. Kapitał akcyjny zatem stale się powiększał i miał ponadto pokrycie w majątku spółki. Natomiast w pierwszych trzech latach, kiedy nie mogliśmy wypłacać dywidend, należności regulowaliśmy w inny sposób - do wszystkich akcjonariuszy wysłaliśmy umowy-zlecenia z prośbą o odpłatne przedstawienie własnej wizji spółki. Za nadesłane materiały zapłaciliśmy kwotę równoważną dywidendzie. W drugim roku łączna kwota dywidend była dwukrotnie wyższa niż w pierwszym. Wtedy poprosiliśmy akcjonariuszy o przedstawienie propozycji własnego programu, który spółka mogłaby razem z akcjonariuszami realizować. Tak więc, po raz pierwszy w historii Polski powojennej, jeszcze w PRL-u, doszło do wypłaty kwot pienię-
dzy nie z tytułu pracy, a z tytułu posiadania. Ten dzień można uznać za początek kapitalizmu w Polsce.

Jakie było pierwsze zadanie spółki?

Pierwszym zadaniem było uzyskanie zwolnienia z podatku dochodowego i wyjaśnienie pozycji spółki w urzędach. Obserwując sytuację na rynku, bardzo szybko zorientowaliśmy się, że jesteśmy w niekorzystnej sytuacji wobec firm polonijnych, które wtedy ustawowo były zwolnione z podatku dochodowego na trzy lata. Ten przepis nie dotyczył rdzennie polskich firm. W tej sytuacji trudno było mówić o równym starcie. Zwolnienie z podatku było konieczne. Udaliśmy się więc z prokurentem do Wydziału Podatków Bezpośrednich Ministerstwa Finansów. Przyjęła nas pani naczelnik wydziału i poprosiła o przedstawienie programu działania spółki. Prezentacja tegoż programu zajęła nam 3 godziny. Po kilku dniach byliśmy poproszeni o krótką rozmowę z ówczesnym wiceministrem finansów, po czym po kilku dniach otrzymaliśmy decyzję o zwolnieniu z podatku dochodowego na trzy lata na podstawie indywidualnej decyzji ministra finansów pod warunkiem, że cały wypracowany zysk przeznaczymy na inwestycje, pod groźbą zapłaty podatku wstecz. Wtedy po raz pierwszy spotkaliśmy urzędników państwowych o wysokiej kulturze osobistej i z dużymi kompetencjami. Czuliśmy się nareszcie jak obywatele, którym po prostu państwo ufa. Z tej decyzji cieszyliśmy się półtora roku.

A potem?

Poczuliśmy, że wpadliśmy w pułapkę. Zakupiony sprzęt, maszyny i urządzenia wymagały dodatkowych nakładów finansowych na ich uruchomienie. Zakład Produkcji Metalowej, do którego zakupiono park maszynowy złożony z 43 maszyn, wymagał zatrudnienia wielu pracowników i zakupu dużej ilości stali. Trzy czteroczynnościowe wysoko wydajne maszyny stolarskie wymagały zakupu dużej ilości drewna itd. Nie starczało na to pieniędzy. Zaczynało też brakować pieniędzy na amortyzację i realizację warunków zwolnienia podatkowego. Istnienie firmy zostało zagrożone. W tej sytuacji zmieniliśmy system zarządzania firmą. W końcu trzeciego roku działalności firmy opanowaliśmy sytuację. Kontrola przeprowadzona na koniec okresu zwolnienia przez pracowników Ministerstwa Finansów stwierdziła bezbłędny sposób wykorzystania okresu zwolnienia podatkowego i pełną realizację warunków tego zwolnienia. Nie musieliśmy płacić podatków wstecz.

Dziękuje za rozmowę.

Rozmawiał
Krzysztof Mering
N O W E ŻYCIE GOSPODARCZE

 

JAK POWSTAŁ
KAPITALIZM W POLSCE (2)
Rozmowa z MARKIEM PILAWSKIM, działaczem gospodarczym

 

Jak doszło do wydania pierwszej decyzji - zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej i gdzie?

Doszło do tego w Kielcach, gdzie złożyliśmy wniosek. Został on przyjęty, ale pod następującymi warunkami:
• opracujemy program działania spółki na terenie województwa,
• przedstawimy ten program na posiedzeniach wszystkich komisji Wojewódzkiej Rady Narodowej - komisji tych było 9. Każda z
nich miała zaopiniować nasz wniosek.
W konsekwencji uzyskaliśmy osiem pozytywnych opinii i jedną negatywną. Pierwsza zatem w Polsce Ludowej spółka akcyjna osób
fizycznych uzyskała pierwsze zezwolenie na prowadzenie działalności gospodarczej. Warto zauważyć, że w wydanie zezwolenia
zaangażowany był cały urząd wojewódzki.

Czy potem poszło już łatwiej?

Tak. Powstał precedens. Przy zakładaniu dalszych oddziałów okazywaliśmy dokument uzyskany w Kielcach. I tak powstawały kolejne oddziały. W sumie zostało utworzonych 15 oddziałów spółki - w tym Biuro Handlu Zagranicznego. Rocznie powstawały średnio cztery nowe oddziały. Nie miały one osobowości prawnej.

Mówił pan o rejestracji oddziałów. Ale przecież każdy oddział musiał podjąć działalność gospodarczą.

I podejmował. Zarząd nie prowadził takiej działalności. To tak, jakbyście co kwartał uruchamiali nową firmę. Dokładnie tak. Oddziały lokalne płaciły podatek obrotowy i dochodowy.

To z czego utrzymywał się zarząd?

Sprawa jest bardziej złożona i dotyczy nie tylko pokrycia kosztów działalności zarządu, ale pewnych istotnych mechanizmów funkcjonowania spółki.

Rachunki bankowe dla oddziałów były otwierane przez zarząd. Drogą wewnętrznych zarządzeń dyrektora generalnego każdy oddział został zobowiązany do dokonywania wpłat na konto zarządu 5% od każdej faktury. Początkowo oddziały odprowadzały odpowiednie kwoty na konto zarządu w cyklach miesięcznych zbiorczo od sumy faktur wystawionych w danym miesiącu. Później daliśmy stałą dyspozycję do wszystkich banków i banki 5% od każdej wpłaty dokonywanej na konta oddziałów przekazywały automatycznie na konto zarządu. Zyski wypracowane w oddziałach były własnością osoby prawnej reprezentowanej przez zarząd. Na drodze wewnętrznych ustaleń 65% zysków pozostawało w oddziałach i było w gestii dyrektora oddziału po zatwierdzeniu przez zarząd programu iwestycyjnego, 35% tych zysków pozostawało w gestii zarządu. Tak więc, po pewnym czasie zarząd zaczai petnić w firmie rolę wewnętrznego banku, który programował i finansował jej rozwój.

Działaliście więc jak holding?

Tak, ale ten holding powstał w sposób samoistny. Docelowo FLAMAL miał być spółką akcyjną spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Opracowaliśmy wzorcową umowę holdingową. Być może była ona pierwszą umową holdingową w PRL. Do organizacji prawdziwego holdingu jednak nie doszło. A szkoda, bo restrukturyzacja firmy była bardzo potrzebna.

Dlaczego?

Chodzi o mechanizm zarządzania spontanicznie zorganizowaną i skomplikowaną strukturą gospodarczą. FLAMAL SA miał 15 oddziałów. W każdym oddziale należało być raz w miesiącu, 850 osób zatrudnionych w szczycie. Oprócz struktur terenowych FLAMAL SA miał rozbudowane struktury branżowe: 4 zakłady produkcji elektronicznej, biura projektowe i konsultingowe, zakłady budowlane, zakłady mechaniczne, zakłady produkcji w drewnie, produkcji chemicznej itd. Nie wiadomo było, czy lepiej było zarządzać firmą poprzez struktury terenowe, czy też branżowe. Poza tym zaczynały się pojawiać powiązania poziome pomiędzy oddziałami. Jedne oddziały specjalistyczne świadczyły usługi na rzecz innych oddziałów i wystawiały sobie wzajemnie faktury bez naliczania podatku obrotowego. Ponadto sprawa odpowiedzialności. Praktycznie jednoosobowa odpowiedzialność, przy tak skomplikowanej i o wysokich obrotach firmie, była czynnikiem niezwykle stresującym. Holding był potrzebny.

Wspomniał pan, że oddział kielecki przydał się miastu. W jakim sensie?

Oddział wykonywał usługi budowlane na rzecz instytucji miejskich i wojewódzkich. Najpierw była to naprawa poręczy klatki schodowej w szkole, później postawienie kilku ścianek działowych, potem naprawa dachu. Naprawa dachu związana była z zaliczką 2,4 min zł. Inwestor mógł wypłacić zaliczkę dopiero wtedy, gdy firma wejdzie na plac budowy. Kupiliśmy więc linę, wiadro, drabinę i szczotkę oraz trochę lepiku. Weszliśmy na dach. Inwestor zobaczył, że firma "weszła na plac budowy" i wypłacił zaliczkę. W ten sposób oddział zdobył pierwsze pieniądze. Potem dyrekcja przeszła na marketingowe zarządzanie oddziałem.

Wtedy?

Tak. Pojęcie "marketingu" było wtedy prawie nie znane, a sam marketing był raczej sztuką niż wiedzą. Otóż po wykonaniu pierwszej większej usługi budowlanej na rzecz dużej jednostki gospodarki uspołecznionej - przedsiębiorstwa państwowego - dyrekcja oddziału wystosowała list do inwestora, w którym po wnikliwej analizie kosztów wykonanej pracy stwierdziła, że wstępnie kalkulowane koszty były o 20 min zi większe niż rzeczywiste. W związku z tym FLAMAL zwraca inwestorowi kwotę 20 min zł. I zwrócił. Co się wtedy działo! Znów po raz pierwszy chyba zarówno w historii socjalizmu, jak i kapitalizmu, w Polsce firma prywatna zwróciła z własnej woli nieoczekiwanie firmie państwowej pieniądze. Sprawa była komentowana w gremiach politycznych, urzędowych i samorządowych szczebla miejskiego i wojewódzkiego.

Jaki był efekt tej akcji marketingowej?

W ciągu dwóch tygodni oddział pozyskał portfel zamówień na najbliższe dwa lata. Wtedy, w 1984 r., wykonawstwo usług budowlanych łączyło się z wypłacaniem zaliczek. Poza tym łatwiej dochodziło już do rejestracji następnych oddziałów.

W jaki sposób następował rozwój gospodarczy firmy w innych branżach z takim kapitałem?

Ma pan zapewne na myśli kapitał pieniężny. Tak, tego kapitału nie było. Ale dysponowaliśmy wtedy kapitałem intelektualnym. Wtedy miał on swoją cenę. Jak to odbywało się w innych branżach, mogę przedstawić na przykładzie najbliższej mi branży elektronicznej. Opracowaliśmy prototyp prostownika o napięciu ładowania 24 V, np. dla kombajnów i samochodów ciężarowych, napięciu 12 V np. dla traktorów i napięciu ładowania 6 V, np. dla trabanta. Prostownik był przeznaczony nie dla użytkowników prywatnych, ale dla kółek rolniczych, baz transportowych, POM-ów, warsztatów samochodowych, gospodarstw wiejskich itd. Takiego urządzenia na rynku nie było. Prostownik został opatentowany na Politechnice Warszawskiej. Sami opłaciliśmy badania prototypu w Biurze Badawczym ds. Jakości i uzyskaliśmy niezbędne dokumenty dopuszczające wyrób do obrotu, certyfikaty jakości i znak bezpieczeństwa wyrobu oraz zamówienia.
Sytuacja była więc taka: mieliśmy rejestr sądowy spółki, mieliśmy pierwsze zezwolenie na działalność gospodarczą, nie mieliśmy pieniędzy, nie mieliśmy biura, mieliśmy prototyp wyrobu dopuszczonego do obrotu, mieliśmy zamówienia, nie mieliśmy gdzie wykonać prostowników, nie mieliśmy ustanowionego obiegu dokumentów w firmie, mieliśmy w firmie tylko jeden samochód, jeszcze wtedy nie mieliśmy nawet telefonów w domach. Wziąłem wtedy prostownik i dokumenty i udałem się do firmy pośrednictwa handlowego. Tam przedstawiliśmy się jako przedstawiciele dużej firmy producenckiej, która nie zamierza rozwijać własnego działu handlowego i dlatego chce skorzystać z usług firmy pośrednictwa handlowego w zakresie zakupu elementów i podzespołów potrzebnych do produkcji prostowników. Ustaliliśmy marżę w wysokości 18%, po czym padło pytanie, czy moglibyśmy również za pośrednictwem tej firmy sprzedawać wyprodukowane wyroby. Ustaliliśmy marżę w tym przypadku na 7,5%. Podpisaliśmy stosowne umowy. Do firmy zaczęły napływać zamówione elementy i podzespoły. W wynajętym garażu montowaliśmy z nich szybko prostowniki i zanim firma pośrednicząca zdążyła nas obciążyć fakturą za elementy, wstawialiśmy do niej gotowe wyroby z naszą fakturą. Kompensując wzajemne rozliczenia, zawsze "wychodziliśmy na plus." Tak więc, nie mając pieniędzy, rozwinęliśmy produkcję na wielką skalę, posypały się setki dalszych zamówień i to w taki sposób, że zewnętrzne w stosunku do nas firmy miały wobec nas zobowiązania finansowe. To były pierwsze pieniądze współce. Poza tym każdy dyrektor oddziału rozwijał własny zakres działań rzeczowych i marketingowych.

Ile zatem wyrobów wytwarzał
FLAMAL SA?

Lista wyrobów produkowanych przez FLAMAL SA obejmowała kilkadziesiąt pozycji. W każdym przypadku były to wyroby oryginalne, dotychczas nie znane na rynku. To my kreowaliśmy potrzeby rynkowe, które potem zaspokajaliśmy. Nie zajmowaliśmy się prymitywnym bieganiem za zleceniami. To my jako pierwsi sprowadzaliśmy z Hongkongu tzw. CB-radio, jako pierwsi uruchomiliśmy produkcję świetlnych cyfrowych i dźwiękowych sygnalizatorów instalowanych przy okienkach bankowych itd. Warto też wspomnieć o tym, że na podstawie naszych projektów uruchomiona została w Polsce produkcja urządzeń rozruchowych do lokomotyw spalinowych, co miało znaczenie strategiczne dla kraju. Wtedy to po raz pierwszy chyba ukazała się w telewizji publicznej reklama tego wyrobu.

W jakich zatem podstawowych branżach FLAMAL prowadził działalność gospodarczą?

Niewątpliwie największą ze względu na poziom obrotów branżą była branża budowlana. Eksport usług budowlanych do RFN przynosił firmie około 50% zysków. Poza tym Zarząd WTTP FLAMAL SA podpisał z ówczesnym prezesem PKO BP umowę o budowie nowych obiektów bankowych. Na podstawie tej umowy wiodącej oddziały firmy zawarły kilkadziesiąt umów z dyrekcjami oddziałów wojewódzkich PKO BP. FLAMAL SA realizował dla PKO BP równolegle i jednocześnie budowę 34 obiektów bankowych w całej Polsce. Inne silne branże to branża elektroniczna, konsulting, branża mechaniczna i chemiczna.

Jak radziliście sobie z konkurencją?

FLAMAL nie miał konkurencji. Wszystkie produkty wytwarzane przez FLAMAL niemiały odpowiedników wśród produktów innych firm. Na rynku produktów, niezależnie od branży, poruszaliśmy się swobodnie. W dziedzinie budownictwa mieliśmy opinię firmy solidnej, uczciwej, nie zawyżającej cen i fachowej. Nie mieliśmy kłopotów z pozyskiwaniem nowych zamówień. Zresztą referencje mówiły same za siebie. Poziom obrotów plasował firmę wśród innych średniej wielkości. Była ona jednak największą firmą prywatną w Polsce. Chociaż nie to było najważniejsze. Najważniejszy był fakt, że z podejrzanej firmy prywatnej wyrośliśmy na firmę o ugruntowanej pozycji na rynku i renomie, powiązanej licznymi umowami z jednostka mi gospodarki uspołecznionej, obecnej na międzynarodowym rynku pracy, cieszącej się zaufaniem klientów, fachowej i rzetelnej o raz stabilnej. Po prostu staliśmy się firmą w sensie kodeksowym.

Jak doszło do podpisania pierwszego kontraktu na usługi budowlane w RFN?

Nawiązaliśmy kontakt z doświadczonym pracownikiem handlu zagranicznego. Pojechaliśmy razem do RFN. Po kilku dniach wróciliśmy z podpisanym kontraktem. Budziliśmy w Niemczech duże zainteresowanie. Jako spółka akcyjna i firma prywatna wydawaliśmy się dobrym partnerem dla prywatnych firm niemieckich. Mając wcześniej uzyskaną licencję na handel zagraniczny i podpisany kontrakt, uzyskaliśmy pozwolenie dewizowe i wolno nam było założyć konto dewizowe.

Jak udawało się utrzymać dyscyplinę pracy w tak dużej firmie?

W ogóle nie wprowadziliśmy dyscypliny. Była to przecież nasza firma. Powstało coś fantastycznego - wykształciła się samodyscyplina. Nie było listy obecności, nie było ustalonych godzin pracy, każdy pracował tyle, ile wymagały tego sprawy. Patrząc od tej strony, to firma była bardziej podobna do modnych wtedy na Zachodzie parków technologicznych niż do regularnej firmy produkcyjnej.

Kto pisał wam umowy? Firma zatrudniała chyba wielu prawników?

Firma nie zatrudniała prawników. Umowy pisaliśmy sami, korzystając sporadycznie z usług prawnych. Po kilku latach zatrudniliśmy
prawnika na pól etatu.

Czy w strukturach firmy działały jakieś organizacje społeczno-polityczne?

W jednym z oddziałów funkcjonowała podstawowa organizacja partyjna (POP PZPR) i z tego, co wiem, jej przedstawiciele brali u-
dział w pracach egzekutywy miejskiej i chyba wojewódzkiej. Tak więc FLAMAL SA był pierwszym przypadkiem firmy prywatnej w
PRL, w której działały struktury organizacyjne PZPR.

Jaka była rola organizacji partyjnej w takiej firmie?

Zadaniem komórki partyjnej było nie dopuścić do powstania związków zawodowych.

Jak wyglądał system zarządzania w praktyce taką firmą?

FLAMAL SA miał rozbudowane struktury terenowe i branżowe. Oddziały miały ograniczoną osobowość prawną. Odpowiedzialność za los firmy i niepowodzenia oddziałów spoczywała na zarządzie. Zarządzanie taką firmą od strony merytorycznej i prawnej było naprawdę trudne. W ogóle jest to temat sam w sobie bardzo złożony. Dlatego tutaj skupię się tylko na pewnych niepowtarzalnych cechach naszego systemu zarządzania. Zaczęło się nieciekawie - mieliśmy w ręku zezwolenie i zamówienia, nie mieliśmy biura ani pieniędzy. Tymczasem powołaliśmy się już na stanowiska dyrektorów. Zorganizowaliśmy więc pierwsze kolegium dyrektorów, na którym ktoś, kto się na tym znał, przeszkolił nas w zakresie zawierania umów zleceń i rozliczeń delegacji. Dyrektor generalny w ciągu dwóch miesięcy serią kilkudziesięciu zarządzeń ustanowił jednolity obieg dokumentów w całej firmie, w tym pomiędzy oddziałami i zarządem i odwrotnie. Być może wiele z tego, co robiliśmy, było wyważaniem otwartych drzwi, ale kierowaliśmy się tylko logiką i intuicją. Wiele jednak z naszych po-
mysłów nosi niepowtarzalne piętno FLAMALU. Głównym zadaniem kolegiów było podsumowywanie sprawozdań za ubiegły kwartał i analiza planów oddziałów i całej spółki na kwartały następne. Cała roczna sprawo zdawczość oddziału i elementy planistyczne w ujęciu kwartalnym mieściły się na jednej kartce papieru formatu A4. Poza tematami sprawozdawczo-planistycznymi każde kolegium miało swój motyw przewodni. Np. były to: plan kont spółki, bezpieczeństwo i higiena pracy i inne. Do referowania tych zagadnień zapraszaliśmy najlepszych specjalistów z całej Polski. Formuła kolegiów dyrektorów nie wynikała ze statusu spółki i była formą uspołecznienia
procesu zarządzania. Czuliśmy się jak w rodzinie, a komfort psychiczny pracy w firmie był niezwykle wysoki. Na miejsca organizacji naszych kolegiów wybieraliśmy sobie najpiękniejsze zakątki Polski, np. zamek w Łagowie czy w Chęcinach. Jednym z elementów systemu zarządzania był system płac dla kierownictwa spółki i oddziałów. Ten system płac wolno nam było ustalać samodzielnie. Kolegium dyrektorów, poproszone o skonstruowanie systemu płac, po całonocnej burzliwej dyskusji przedstawiło wersję systemu, która zaskoczyła również zarząd. Otóż dyrektorzy postanowili, że podstawowa pensja dyrektora będzie równa minimum socjalnemu, natomiast poziom wynagrodzenia dodatkowego miał być uzależniony od wypracowanych zysków netto. Warto zauważyć, że zysk netto nie był prostą pochodną zysku do opodatkowania, gdyż uzależniony byt on od wykorzystania przez dyrektora systemu ustawowych zwolnień i ulg podatkowych. System taki przyjęto dlatego, że zadaniem dyrektorów było osiągnięcie z danego poziomu obrotów jak największego zysku. Dla pracowników niższego szczebla zarządzania wynagrodzenie podstawowe było wyższe (!), a składnik wynagrodzenia dodatkowego uzależniony był od wysokości osiągniętych obrotów. Ta grupa pracowników odpowiedzialna była za obroty w firmie, nie musiała troszczyć się o zyski.

Czy wszystko szło tak dobrze i nie było sytuacji naprawdę trudnych?

Oczywiście, były, i to niemało. Kiedyś w jednym z oddziałów zabrakło pieniędzy na wynagrodzenia dla pracowników fizycznych. Wtedy było to wprost niewyobrażalne, aby firma prywatna nie wypłaciła na czas wynagrodzenia pracownikom. Poprosiliśmy pracowników o 4 godziny zwłoki. W tym czasie każdy z nas udał się - jeden do rodziny, drugi do znajomych, trzeci do banku. Po czterech godzinach pracownicy otrzymali należne im wynagrodzenie. Innym razem przedstawiciel oddziału udał się do Banku Spółdzielczego, w którym oddział miał konto, aby pobrać gotówkę na płace, kiedy okazało się, że zasoby pieniężne banku były mniejsze niż fundusz płac
oddziału. Były też momenty bardzo "gorące". Jeden z oddziałów rozbudował się do bardzo dużej jednostki gospodarczej. Zatrudniał 320
pracowników i prowadził jednocześnie 16 budów. Połowa zysków firmy pochodziła z tego oddziału. Postanowiliśmy wtedy ograniczyć rozwój tego oddziału i wydatnie go zmniejszyć. Ewentualny upadek tego oddziału pociągnąłby za sobą upadek całej firmy. Nie umieliśmy wtedy naukowo nazwać tego zjawiska, ale w okresie największego rozwoju oddziału dostrzegaliśmy jużzagrożenia. Dyrektor oddziału był wtedy "na fali" - duże zyski, dalszy planowany rozwój, a my zażądaliśmy od dyrektora redukcji oddziału o 50%, wycofania się z budów, scedowania zawartych już umów itp. Dyrektor nie chciał się na to zgodzić i złożył wymówienie. Na pierwszym miejscu stawialiśmy bowiem wymóg bezpieczeństwa, a raczej bezpiecznego i zrównoważonego rozwoju, bezpieczeństwa kapitałowego akcjonariuszy, przed wymogiemrozwoju za wszelką cenę.

Czy działalność WTTP FLAMAL SA ograniczała się tylko do handlu, świadczenia usług, produkcji i sprzedaży?

Działalność spółki polegała głównie na realizacji zadań statutowych, ale z inicjatywy FLAMALU podejmowane też były inne działania, wykraczające poza sferę bezpośredniej działalności gospodarczej. Z inspiracji FLAMALU powstała w Warszawie Spółdzielnia Budowlano-Mieszkaniowa"INDOM" - od "innowacyjny dom". Spółdzielnia INDOM miała budować energo- i materiałooszczedne domy w technologii zaproponowanej przez oddział białostocki. Powołana ona była głównie dla akcjonariuszy i ich rodzin. Był to pierwszy w Polsce przypadek powołania spółdzielni mieszkaniowej przez firmę prywatną. FLAMAL SA regularnie uczestniczył jako wystawca w Międzynarodowych Targach Poznańskich i Międzynarodowych Targach Drobnej Wytwórczości i Rzemiosła. Po pewnym czasie zauważyliśmy, że FLAMAL wypełnia w całości nasze życie nie tylko zawodowe, ale również rodzinne. Zarząd kupował bilety do teatru dla pracowników iich rodzin. To jeszcze nie wszystkie nasze inicjatywy. W ciągu paru lat wykształciła się kadra wspaniałych ludzi -menedżerów. Pierwsza kadra polskich menedżerów była obdarowana przez los i własną ciężką pracę czymś niezwykłym w tamtych czasach - praktycznym doświadczeniem. Wydawało nam się, że pozytywny przykład FLAMALU można powielać i na tym oprzeć przyszły pomyślny rozwój naszego kraju. Uważaliśmy, że należy poszerzyć klasę polskich menedżerów, zanim wchłonie nas kapitał zachodni i zanim staniemy się tylko wyrobnikami na rzecz innych we własnym kraju. Na wniosek dyrektora naszego oddziału "Centralne Laboratorium Badawczo - Rozwojowe" przystąpiliśmy do organizowania pierwszej w Polsce Szkoły Biznesu. Stworzyliśmy zarys programu. Program, oprócz oczywistych zagadnień merytorycznych, obejmował również takie zagadnienia, jak: sztuka i kultura prowadzenia dialogu, sztuka argumentacji i przekonywania, sztuka relaksu, higiena pracy umysłowej itd. Byliśmy już nawet po pierwszych uzgodnieniach z kadrą profesorską z SGPiS-u.

Wspomniał pan na początku o działalności firmy w zakresie ekologii.

Pierwszą umową, którą podpisałem jako dyrektor generalny FLAMALU SA, była umowa licencyjna dająca FLAMALOWI prawo do produkcji i stosowania preparatów mikrobiologicznych. Były to zupełnie nowe produkty polskie służące ekologii. Przy użyciu tego preparatu FLAMAL, jako pierwszy w Polsce, wspomagał procesy oczyszczania ścieków w kilkudziesięciu oczyszczalniach w całej Polsce, jak również oczyszczał doły zrzutowe z zanieczyszczeń. Preparat spisywał się znakomicie. Wyniki badań potwierdziły, że był bardziej skuteczny niż odpowiednik francuski. Nagradza,ny też był na wielu targach.

Co, pana zdaniem, było najbardziej cennego w Wielobranżowym Towarzystwie Techniczno-Produkcyjnym FLAMAL SA?

Najbardziej cennym elementem zjawiska FLAMAL SA byli niewątpliwie ludzie. To im FLAMAL zawdzięcza sukces. Dzięki ich pomysłowości, intuicji, inwencji i autentycznej kreatywności FLAMAL nabierał rozpędu technologicznego i gospodarczego. To oni, postępując w każdym przypadku ze starannością kupca rejestrowego, stworzyli wizerunek firmy przyjaznej dla społeczeństwa i innych firm. Ukształtowany przez kolegów i koleżanki wizerunek firmy uważany był przez nas za coś bardzo wartościowego. Innym elementem, który decydował o istocie zjawiska FLAMAL, była ta część statutu, która - mówiąc o zakresie działania spółki - stwierdzała w pierwszych słowach "...wdrażanie nowych technik i technologii..." Nie był to dla prywatnej i początkującej firmy łatwy zapis. No, ale gdyby nie ludzie...
Realizacja tego zapisu właśnie zobowiązała nas do utworzenia w firmie funduszu rozwoju, z którego byliśmy rozliczani na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. To właśnie ten zapis umożliwił nam bezkonkurencyjny sposób działania na rynku. Również dzięki temu zapisowi FLAMAL mógł wypełniać swoją społeczną rolę. Cenne były również kontakty międzynarodowe, jakie pozyskała spółka. Odwiedzili nas przedstawiciele francuskiej grupy kapitałowej ORGATEL, której częścią jest działająca obecnie na rynku polskim firma ALCATEL. Mieliśmy również spotkania z przedstawicielami Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Należy też tutaj wspomnieć o bezimiennych bohaterkach tamtych czasów - naszych żonach. One pierwsze zrozumiały sens naszej walki o godność, o możliwość
niezależnego myślenia i samorealizacji, o zaistnienie. One też pierwsze przeżywały z nami radość tworzenia. Godząc się wtedy
na niezwykle stresujące warunki życia, zwłaszcza życia rodzinnego, stwarzały jednocześnie warunki do budowania naszej firmy. Należą im się za to słowa największego uznania.

Co spółka robi obecnie?

Spółka istnieje, ale nie prowadzi działalności gospodarczej.

Czy to oznacza, że spółka FLAMAL SA upadła?

Może nie tyle upadła, co została rozmontowana. W okresie transformacji ustrojowej nie mieliśmy warunków do działania.

Jak pan sądzi, dlaczego?

Nie wiem. Może przewidziany był inny model prywatyzacji.

Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał
Krzysztof Mering